Nyhetsbrev v44 2020

Det finns tre generella sätt för företag att skapa konkurrenskraft:

1. Monopol, landstäckande såsom Systembolaget, eller geografiskt såsom den lokala (enda) livsmedelsbutiken där du ofta handlar;

2. Unika kostnadsfördelar som gör att ingen kan tillverka billigare än dig;

3. Tillgång till en konkurrensunik resurs eller kompetens, vilket brukar benämnas kärnkompetens (och som jag skrivit en avhandling om, den kan laddas ned gratis här.).

Punkterna 1 och 2 är mycket ovanliga för företag, inklusive geografiskt monopol om vi håller oss till företag med fler än säg 20 anställda. Därmed återstår punkten 3, att inneha eller att utveckla unika resurser och kompetenser. De enligt min erfarenhet viktigaste kompetenserna visas i modellen nedan: kompetens för att bygga innovation och kompetens för att bygga kundvärde. För maximal konkurrenskraft kombineras de två, de utesluter nämligen inte varandra.

Men, säger någon då, hur kommer det sig att vi har ca 80.000 aktiebolag i landet med mellan 5 och 1000 anställda – det är ju bara en bråkdel av dessa som har förmåga att bygga konkurrensunicitet inom innovation och kundvärde?! -Nja, inte riktigt, skulle jag svara. Att inneha en konkurrensunik resurs eller kompetens för t ex kundvärde behöver inte betyda att den är världsledande. Tvärtom så räcker det ofta med att vara ”tillräckligt bra”, konkurrensunik, dvs snäppet bättre än konkurrenterna inom sin nisch eller sin landsända.Ta exempelvis en målerifirma i Kalmar där jag bor, de behöver inte hålla ”Malmöklass” (om det nu är bättre), det räcker med ”inom-fem-mil-klass”, för att det är så långt de geografiskt har sin marknad. Därför levererar de ibland tämligen klent både på innovation och kundvärde (fråga mig hur jag vet…) – det behövs inte mer konkurrenskraft på en lokal marknad.

En bilfirma som verkar på en större geografisk marknad, säg regionalt/inom tio mil, behöver mer konkurrenskraft än målerifirman. Utifrån detta kan vi slå fast att det ofta är säkrare att välja en regional aktör (t ex målerifirma som finns på flera orter), än en lokal, eftersom de förra ständigt måste leverera högre konkurrenskraft (mer om varför det är så i kommande nyhetsbrev). I måleribranschen är det ganska tunt med innovationsmöjligheter, så därför lär de satsa på kundvärde – vilket vi konsumenter såklart uppskattar hos en hantverkare.

För industriföretaget ”underleverantör” i Kalmar är det tvärtom tunt med möjligheter att skapa konkurrenskraft genom höjt kundvärde. Detta eftersom varor i underleverantörsbranschen ofta specificeras mycket detaljerat i kvalitet, utformning, leveranstid, etc. Därför handlar det ofta om (lågt) pris som konkurrensmedel – förutom när det gäller innovation! Dock har underleverantören relativt sett avsevärt högre konkurrenskraft än både målerifirman och bilfirman – det är nödvändigt då underleverantören verkar på en internationell marknad, och där möter många mycket kompetenta konkurrenter. Detta är också anledningen till att utländska företag ofta har bättre inköpsavtal än svenska företag inom samma bransch – speciellt när leverantören är ett svenskt företag (!).

Coronakrisen i våras gjorde att många tillverkande företag hade svårt att få tag i t ex maskindelar och komponenter till sin tillverkning, när hela länder såsom Italien stängde ned en längre period. Därför har många industriföretag numera säkrat upp inhemska eller mer geografiskt näraliggande underleverantörer för en del av deras inflöde av varor. Det innebär att dessa underleverantörers kundvärde hastigt ökade, eftersom kunderna plötsligt värderade geografisk närhet som viktigt. För att fortsatt vara relevanta behöver dessa underleverantörer dock fortsätta att utveckla kundvärde eftersom fördelen med geografisk närhet troligen är temporär. När de utländska underleverantörerna som blev av med uppdragen vaknat till kommer de att utveckla ny konkurrenskraft inom innovation alternativt kundvärde (genom att t ex lokalisera sitt komponentlager hos kund, istället för lokalt hos sig).

Det är bl a detta fenomen – att företag ”jagar på” varandra med att bli allt bättre och utveckla unicitet i sina resurser och kompetenser såsom inom kundvärde och innovation – som driver teknologier och marknader framåt, dvs att de produkter vi köper blir bättre och bättre över tid. Därför är det lite synd, tycker jag, att träffa på företagsledare som är nöjda och belåtna med de produkter och kompetenser företaget har idag. Med detta tankesätt riskerar de nämligen inte bara bli offer för konkurrenters innovation eller andra förbättringar i branschen – de gagnar inte heller vår/samhällets utveckling mot bättre produkter.

Var finns ditt företags största potential?

Kontakta mig för att diskutera din/er framtida framgång!

/Urban Ljungquist
Strategisk rådgivare – Företagsutvecklare – Föreläsare
Ek.dr, docent i Strategi och Innovation